Как расти в айти

Так или иначе, последние годы, я выполняю роль руководителя разработки и даже когда у меня в подчинении была лишь маленькая команда и уж тем более когда необходимо было управлять целым отделом, вопрос "про карьерный рост" оставался открытым для дискуссий и холиваров в курилках и рабочих совещаниях любого размера. Когда повышать сотрудника, пора ли делать индексацию, как реагировать на перегретый рынок зарплат в индустрии, что делать с амбициями конкретных людей, нужны прозрачные границы роста и т.д. и т.п. В крупных компаниях отделы управления персоналом берут большую часть на себя, имеют проработанные системы мотивации, сквозные индикаторы эффективности, сложные формы расчета премирования, круговые ревью и даже комитеты по пересмотру должностных обязанностей. В общем-то расти в "айти" достаточно просто и можно сказать что древо вариантов не такое уж и раскидистое. Выделю три основные, на мой взгляд, ветки.

Самый классический вариант с сменой квалификации:

1. Зашел в айти стажером
2. Развился до полноценного разработчика
3. Поприключался с N лет с разными проектами
4. Из разработчика перекачевал в управленца командой
5. Из управленца командой в управленка отделом
6. Из управленка отдела в управленка предприятия
7. Переход в топ менеджемент

Вариант с сохранением квалификации: 3. Поприключался с N лет с разными проектами 4. Пошел развиваться в архитектора или технического лидера 5. Выращиваешь узкие компетенции и популяризируешь свое имя 6. Получаешь опционы в разных компаниях

Вариант с сохранением квалификации и смены области применения: 3. Поприключался с N лет с разными проектами 4. Находишь более высокооплачиваемый стек 5. Переходим к пункту 2

Суть короче вот в чем, есть такой принцип Питера. Звучит он так - «В иерархической системе каждый индивидуум имеет тенденцию подняться до уровня своей некомпетентности». Если сказать своими словами и применительно к IT. Любой сотрудник будет пытаться подсиживать старшего коллегу до тех пор пока ему будет это удаваться. В общем-то либо этот принцип эксплуатируется отделом управления персоналом, либо у вас текучка кадров. Все грейды, c&b стратегии и прочая-прочая история, должна позволять выращивать кадров с 1 пункта до 7 с отвлечениями на специфики конкретных сотрудников по двум другим вариантам развития. Увы чаще всего, в маленьких компаниях, мы оперируем только вилками зарплат и ежегодным премированием (и то хорошо). Но про то как будет развиваться сотрудник никто не думает. (некогда, все деньги зарабатывают). Смешное в этом то, что всё вышеописанное тем не менее продолжает работать на невидимых рельсах итак, только в обход профита для компании.